mbi公司6月1日事件
自“6月事件”之后，印度决定暂停所有外国直接投资项目，对中外企业一视同仁的态度也有所转变。该决策随即引发民众抗议浪潮，印度不得不重新评估与中国的关系。尽管印度把目光转向了美国寻求合作机会，但其经济实力限制了其在短时间内找到合适的合作伙伴。在这样的背景下，华为在印度的发展也经历了重大变革。
面对挑战，主管们必须敢于斗争。身为主管，不应独揽责任，否则便会失去斗争的勇气。真正的领导者应当在关键时刻挺身而出，即使需要牺牲自我，也要顾全大局。那些回避问题、妥协退让的行为实则虚伪，可能是出于投机心态。试问，如果我们IPD小组不敢揭示真实问题，又怎能有效管理他人？若自身都无法正视问题，又怎能指望我们去推广解决之道？我对此表示怀疑。一个团队中，核心成员若无法正视问题，那么底层员工的表现又能好到哪里去？绝无此可能。
为了应对上述问题，我们启动了一系列培训和专项访谈。动员大会后，我们踏上了具体的行动之路。IBM顾问为公司的管理层进行了三次Market Based Innovation (MBI)培训。之后，IPD项目组的成员们分别向各部门经理级以上人员推广培训。培训内容涵盖IBM实施IPD的原因、IPD的构成要素及其融合方法、组织结构、流程及其评估、CBB（Common Building Block）、IT基础架构以及华为推行IPD的计划等。其中，孙总在MBI培训的讲话内容摘要中强调：IPD的推进需要市场的驱动。若失去市场驱动，IPD项目便失去意义。他提到，我们过去所依赖的优势已不复存在，面临巨大的压力与危机。我们必须以商业视角看待问题，从公司整体出发，而非仅从部门角度。在美国期间，他向顾问请教关于IPD领导者的背景和素质要求时得到反馈：“要将IPD视为公司事务而非仅研发部门的事务；要以商业视角看待问题并具备强大的组织能力。”每个人都必须全身心投入，无论身处市场、研发、财务、生产或采购部门。只有这样，IPD项目才能得以推行。
随后，我们进行了变革管理培训和Design Flow论封闭式培训。还开展了多项专项访谈如企业家思维演练、管道调查、PDT访谈等。其中，“企业家思维演练”是一项激发创造力的活动。参与者组成小组并投入一定押金参与竞争，最终以优秀表现为奖励。此活动旨在如何成功经营并交付产品给客户的方式和策略。同时进行的管道调查和访谈则是针对产品开发管道管理的。对华为部分PDT人员的访谈揭示了PDT运作中的问题并评估了在华为实施IPD的阻力。流程/工具访谈则针对研发部门的现状进行深入。当前项目访谈则聚焦于多个项目的实际情况和各部门参与程度等问题。而IT工具访谈则聚焦IT工具的使用现状和存在的问题等。通过一系列变革和改革活动让全体员工明白唯有不断改革才能实现可持续发展和突破现状实现更大成就的决心和信念！未来在WORKSHOP和AS-IS项目访谈这两条主线的引导下我们将取得更大的进步！华为公司产品开发模式研讨：WORKSHOP与AS-IS项目访谈的之旅
主要围绕华为公司近期开展的WORKSHOP及AS-IS项目访谈专项活动展开，目的在于深入了解其产品开发模式现状，以期在第二阶段的改进中有的放矢。
WORKSHOP研讨会聚焦于交换、无线、数通及电源四大产品线的流程现状，全面梳理其产品开发运作流程。通过端到端的流程分析，研讨组深入挖掘各角色和各活动中的共性问题。而AS-IS项目访谈则更加侧重于对典型项目的深入了解，收集一手资料，从细节处反映华为的产品开发现状。这两个专项活动的成果汇集于第一阶段的中期和最终报告。
中期报告由IBM顾问于1999年7月提交给华为公司，主要内容涵盖：IPD项目的背景、第一阶段的完成情况、公司的进展、与IBM网络硬件部的初步对比、在多个方面的初步发现、下一步的工作计划以及立即可采取的行动。针对此报告，公司不同层级的人员进行了深入交流和沟通。
在核心组交流会议上，IBM顾问与核心组成员就中期报告内容进行了详尽的。而在系统业务主管汇报会议上，公司领导及各大系统业务主管对报告进行了深入反思和领会，并针对报告中提出的建议开始逐步推动和落实。任总对中期报告进行了重要批示，强调一边培训一边落实应用，把整改与应用放在重要位置。
最终报告中，顾问总结了第一阶段的工作成果，指出了华为在产品开发领域与业界最佳企业间的差距，将存在的问题分为业务策略和市场管理等多个方面，给出了相应的改进建议。顾问还初步规划了未来的目标和第二阶段的工作计划。
任总在报告中强调了引进IT管理系统的重要性，提倡购买成熟的IT系统并优化使用。同时指出，IPD关系到公司的未来生存与发展，各级组织都要充分认识到其重要性。华为需要不断自我批判，抛弃不必要的包袱，虚心学习业界的最佳实践。通过此次研讨和汇报，华为公司得以更加清晰地认识到自身在产品开发领域的不足与优势，为下一阶段的改进奠定了坚实的基础。大规模培训行动：IPD宣传推行之路
根据公司的明确指示，IPD（集成产品开发）的宣传推行工作由部门最高领导亲自督导，形成了多个推广小组，覆盖了从普通工程师到科以上干部的所有层面，包括各个办事处、海外人员及新员工。此行动于1999年11月底正式启动，以中研为首，生产系统、中试、企管系统、技术支援、华为电气、采购系统等部门相继加入，各部门在12月底前均完成了骨干层的培训。
此次培训的重点在于：
1. 深入理解IPD第一阶段的工作成果及所揭示的问题。
2. 全面接受顾问团队提供的宝贵建议。
3. 明确第二阶段的实施计划和关键活动。
培训的目的是：
1. 结合实际工作，让每一位员工深入理解并正确对待报告中与自身工作相关的问题。
2. 深化对IPD第二阶段计划的认识和理解。
3. 确保每位员工都能有效配合，推动IPD第二阶段的顺利进行。
在推行过程中，各部门严格遵循最高领导的亲自授课原则，重视本部门的宣传推广工作。例如：
中研部门：中研领导对总监以上人员进行面对面培训，同时完成了中研各部门骨干层的培训和研讨，普通员工层则通过《管理优化报》和观看相关录像进行学习。
生产系统：由生产领导亲自讲解，完成了从总监层到工程师层的全员培训。
企管系统、中试、技术支援、市场（海外、办事处）、华为电气以及采购部门也都纷纷完成了各级别的培训工作。
我们还采用了多种宣传方式，如：对新员工进行培训、印制第一阶段最终报告并编号发放、编制IPD宣传小册子、在管理优化报上进行宣传、制作多媒体宣传光碟等。
华为IPD变革的亲历者刘老师（历任华为原研发副总裁、智能业务部副总经理），将在4月26-27日分享《IPD全流程班集成产品开发全流程运作机制与全生命周期管理》的公开课。此次课程旨在帮助学员：
1. 打通研发与市场的隔阂，掌握结构化的产品开发流程和跨部门团队运作模式，从而提高运作效率。
2. 深入学习产品生命周期管理的核心理念和管理机制。
3. 构建有效的机制，抓住市场机会，提高研发成功率，确保产品及时上市。
除了公开课，我们还提供企业内训和项目咨询等多样化的学习方式。始终铭记，“变革的目的就是更及时、更简单、更准确。”任正非。我们一直在努力，期待与各位共同开创更美好的未来。